Реинженеринг на процеси: видове, модели, фази и примери

Реинженеринг на процеси е стратегия за управление на бизнеса, която се фокусира върху анализа на работните процеси и бизнес процесите на организацията, за постигане на съществени подобрения в производителността, производителността и качеството.

Това е практиката за преосмисляне и преосмисляне на начина, по който се извършва работата, за да се подкрепи по-добре мисията на организацията и да се намалят разходите. Бизнес процесът се отнася до набор от задачи или взаимосвързани дейности, извършвани за постигане на конкретен резултат.

Тя започва с оценка на високо ниво на мисията на организацията, стратегическите цели и нуждите на клиента. Задават се фундаментални въпроси, като например: Трябва ли да предефинирате мисията? Съответстват ли стратегическите цели на мисията? Кои са клиентите?

Дружеството може да установи, че функционира под съмнителни предположения, особено по отношение на нуждите и желанията на своите клиенти. Едва след като организацията преразгледа какво трябва да прави, решава как да го направи по-добре.

Фокусирайте се върху процесите

В рамките на основната оценка на мисията и целите, реинженерингът се фокусира върху процесите на организацията, стъпките и процедурите, които регулират начина, по който ресурсите се използват за създаване на продукти и услуги, които отговарят на нуждите на клиентите. или пазари.

Реинженерингът идентифицира, анализира и препроектира основните бизнес процеси на организацията с цел постигане на драматични подобрения в критичните мерки за ефективност, като разходи, качество, обслужване и скорост.

Смята се, че информационните технологии действат като фасилитатор за създаване на нови форми на организация и сътрудничество, вместо да подкрепят съществуващите бизнес функции.

Реинженерингът на процесите произтича от различни дисциплини и могат да бъдат идентифицирани четири основни области, които подлежат на промяна: организация, технология, стратегия и хора. Визията на процеса се използва като обща рамка за разглеждане на тези области.

тип

Има три различни типа реинженеринг на процеси, които всяка компания може да започне:

Реинженеринг за подобряване на разходите

Този вид реинженеринг може да доведе до извънредно намаляване на разходите на процесите, които не са фундаментални, или чрез радикално променяне на тези процеси, или дори чрез пълното им премахване.

Тя отива далеч отвъд това, което може да се постигне с обичайните усилия, които се правят за намаляване на разходите.

Реинженерингът ще бъде по-конкурентен

С усилията на този тип реинженеринг, той се стреми да се задълбочи в рамките на основните процеси, произвеждани в бизнеса.

Това е предназначено да бъде най-доброто по рода си на световно ниво, като същевременно се постига конкурентна еквивалентност с компаниите, които в миналото са определяли правилата и установените индустриални стандарти.

Реинженеринг за радикална иновационна точка

С този вид реинженеринг се стремим да локализираме и направим радикални иновационни точки, да променим съществуващите правила и да създадем ново определение на най-добрите в класа за всички компании, които се опитват да станат такива.

модели

Модел ADKAR

Моделът се фокусира върху променящия се елемент на хората, по-конкретно как да се гарантира, че служителите, които участват, подкрепят и вярват в промяната.

След като направи това, моделът се опитва да разгледа бизнес измерението, като се съсредоточи върху идентифицирането на необходимостта от промяна, целите, които трябва да бъдат изпълнени, начина, по който те ще постигнат тези цели и от времевата скала, в която те ще бъдат завършени.

Както бизнесът, така и личните измерения трябва да бъдат внимателно подготвени, за да се реализира успешна стратегия за промяна. Има пет ключови стъпки за осигуряване на подкрепа за служителите.

осъзнаване

Служителите трябва да са наясно какво точно се случва и защо е необходимо. Ако служителите не са наясно с тези неща, те могат да загубят мотивация и насока в рамките на стратегията.

Ръководството има решаваща роля, за да гарантира, че служителите са напълно наясно с всеки елемент от процеса на промяна.

пожелавам

Подкрепата на стратегията за промяна трябва естествено да дойде от служителите. Вместо да се налага промяна на служителите, включването им във визията и развитието на проекта ще гарантира тяхната подкрепа за крайния резултат.

знание

Реинженерингът вероятно ще доведе до промяна в ежедневието и уменията на служителите, както и до обща промяна в организацията.

Поради тази причина служителите трябва да получат пълна подкрепа за придобиване и развитие на тези умения.

умение

Това знание трябва да се развие, но може да се случи само ако индивидите имат нужните умения.

подкрепа

Процесът на промяна и възнагражденията за лицата, които променят методите си, трябва да бъдат подсилени след промяната. Това гарантира, че служителите се противопоставят на изкушението да се върнат към старите навици.

Модел за преход на мостове

Основната сила на модела е, че се фокусира върху прехода, а не върху промяната. Разликата между тях е фина, но важна.

Промяната е нещо, което се случва на хората, дори и да не са съгласни с нея. От друга страна, преходът е това, което се случва в умовете на хората, докато те преминават през промяната.

Промяната може да се случи много бързо, докато преходът обикновено се случва по-бавно.

Моделът подчертава три етапа на преход, през които хората преминават, когато претърпят промяна. Това са:

- Прекратяване, загуба и освобождаване.

- Неутрална зона.

- Ново начало.

Мостовете казват, че хората преминават през всеки етап със свое собствено темпо. Например, тези, които са доволни от промяната, вероятно ще се придвижат бързо към третия етап, докато други ще останат на първия или втория етап.

фази

Реинженерингът на бизнес процесите не е лесна задача. Ако успешното приключване на всяка от фазите не бъде успешно, опитите за промяна може да се провалят.

Идентифицирайте и съобщите необходимостта от промяна

Трябва да се извърши разследване. Какви процеси може да не работят? В някои аспекти конкуренцията е по-добра или по-лоша от компанията?

След като получи цялата информация, трябва да се изготви много пълен план с участието на ръководителите на различните отдели.

Ръководството ще трябва да играе ролята на продавач. Тя трябва да предаде голямата визия на промяната и да покаже как тя ще повлияе положително дори на най-ниско оценените служители.

Съберете екип от експерти

Както при всеки друг проект, реинженерингът на процеси изисква екип от висококвалифицирани и мотивирани хора, които ще предприемат необходимите стъпки. В повечето случаи екипът се състои от:

Старши мениджър

Когато става дума за извършване на голяма промяна, се нуждаете от надзора на някой, който може да вземе решения и кой да се свърже директно.

Операционен мениджър

Ще ви е необходим човек, който познава усложненията на процеса. Там се намесва мениджърът на операциите, защото е работил с процесите и е в състояние да допринесе с огромните си знания.

Експерти по реинженеринг

Ще са необходими правилните инженери. Процесите на реинженеринг може да изискват опит в няколко различни области, от ИТ до производство.

Намиране на неефективни процеси и определяне на ключови показатели за ефективност (KPI)

Трябва да се дефинират правилните KPI. KPI обикновено варират в зависимост от оптимизирания процес.

След това процесите трябва да се следват индивидуално. Най-лесният начин да направите това е чрез картографиране на бизнес процесите.

Много по-лесно е, ако имате всичко написано стъпка по стъпка. Това е мястото, където оперативният мениджър е полезен, тъй като улеснява определянето и анализирането на процесите.

Най-основният начин за работа с процесите е чрез диаграми на потоците. Вземете молив и хартия и записвайте процесите стъпка по стъпка.

Ако имате повече познания за технологиите, използването на софтуер за анализ на процесите може да направи всичко много по-лесно.

Препроектирайте процесите и сравнете KPI

Когато стигнете до тази точка, няма какво да добавите. Това, което трябва да направим сега, е да продължим да прилагаме теориите на практика и да видим как се поддържат КПИ.

Ако КПИ показват, че новото решение работи по-добре, можете да започнете да бавно мащабирате решението, като го въвеждате в действие в рамките на все повече и повече процеси на компанията.

Примери

Ford Motors

През 80-те години американската автомобилна индустрия преминава през рецесия. В стремежа си да намали разходите, Ford реши да анализира в дълбочина бизнес процесите на някои от своите отдели, опитвайки се да намери неефективни процеси.

Те забелязали, че повече от 500 души са работили в счетоводния отдел. За сравнение, около 100 души са работили в същия отдел в своя конкурент Mazda.

Въпреки че Форд беше по-голяма компания, беше поставена количествена цел да се намали броят на служителите в този отдел до само 200 души.

Те стартираха инициатива за преструктуриране на процеса, за да разберат защо отделът има толкова много персонал. Те анализираха настоящата система и откриха, че тя работи по следния начин:

- Когато отделът за покупки е написал поръчка за доставка, той изпраща копие до отдела за плащане на сметки.

- След това отделът за контрол на материалите е получил стоките и е изпратил копие от документа, свързан със задължения.

- В същото време доставчикът е изпратил разписка за доставените стоки по разплащателни сметки.

Напълно нов процес

Служителят, който е платил по сметките, е трябвало да свърже трите поръчки и когато ги сдвоява, той ръчно издава плащането. Този процес изискваше много труд в отдела.

Вместо да прави малки промени, Форд разработи съвсем нов процес. Информационните технологии изиграха важна роля в този нов процес.

Те са разработили база данни, на която е изпратено уведомление, когато отделът за покупки е подал поръчка.

Когато материалите бяха доставени, служителят на магазина ги въведе в компютъра. По този начин той би могъл да провери веднага дали доставените материали са били подредени, така че да бъдат автоматично платени след това.

По този начин беше напълно елиминирано, че служителите, платими по сметки, се стремят да съответстват на поръчките, намалявайки броя на административните служители с 75%.

Taco Bell

Taco Bell пресъздава своя бизнес, като се фокусира повече върху аспекта на услугите и централизира производствената си област.

Със създаването на програмата K-Minus сега извън ресторанта бяха приготвени месо, царевица, боб, маруля, сирене и домати за техните ресторанти. В ресторантите само приготвените съставки бяха събрани, когато клиентът ги поиска.

Някои от успехите на този нов начин на работа бяха по-голяма мотивация на служителите, по-добър контрол на качеството, по-малко инциденти, по-големи спестявания и повече време за фокусиране върху обслужването на клиентите.

Предимства и недостатъци

-advantages

Намалете разходите и времето за цикъл

Реинженерингът на процесите намалява разходите и времето на циклите чрез премахване на непродуктивните дейности и служителите, които ги изпълняват.

Реорганизацията на екипа намалява необходимостта от различни нива на управление, ускорява информационните потоци, елиминира грешки и повтаряне на работата, причинена от многобройни трансфери.

Подобрете качеството

Реинженерингът на процесите подобрява качеството чрез намаляване на фрагментацията на работата и установяване на ясна собственост върху процесите.

Работниците поемат отговорност за тяхното производство и могат да измерват ефективността си въз основа на бърза обратна връзка.

Увеличете производителността

Целта на реинженеринга на процесите е да се модернизират остарели процеси и често да се получат резултати, спестяващи време. Например, организацията може да установи, че определен процес може да се извърши от двама служители вместо четирима.

Ориентация към клиента

Чрез промяна на ориентацията на задачата към ориентация на процеса, фокусът се поставя върху клиента. Това има предимството, че всички неуместни процеси бързо се преместват на преден план, след което могат лесно да бъдат изтрити или модифицирани.

Подобряване на конкурентната позиция

Обикновено промените, направени от дадена организация, се забелязват постепенно. За да поддържаме конкурентоспособността и да задоволяваме нуждите на клиентите, трябва да действаме по подходящ начин.

С реинженеринга на процесите се извършват радикални промени за сравнително кратък период.

-Disadvantages

Адаптиране на персонала

Някои работници може да не се адаптират към промените и новите назначени мениджъри могат да се почувстват претоварени. Други работници ще остареят, ако основната им функция бъде елиминирана като част от прегледа на процеса.

Ако служител в понеделник сутрин чуе, че пълното описание на работата му е било променено, това може да му изглежда притеснително.

Ето защо е много важно, че внесените промени са добре съобщени на служителя.

Изисква инвестиции

Реинженерингът на процесите обикновено изисква инвестиция, особено в областта на технологиите. Остарелите методи, като например ръчно изпълнение на задача, се заместват от компютърни програми.

Програмите подобряват ефективността и намаляват грешките, но компанията трябва да инвестира в софтуер и обучение, което е скъп вариант за компании, които се стремят да намалят разходите веднага.